要懂得拒绝客户（二）

 以上一篇文章，驰业小编继续给您讲解，要懂得拒绝客户...

 给予不同产品和服务

 每位顾客都被归入了特定的区域，这样一来，在产品和服务上就更有针对性。举例来说，针对高收入、低成本顾客，要考虑采用长期留住顾客的捆绑式消费、扩大销售产品组合以增加消费、主动提供优惠和折扣，提升客户服务的实质内容或附加价值战略。而针对高收入、高成本顾客，就要设法稳住顾客并检查服务流程与支出、增加交叉销售的机会，以尝试摊平已投入的顾客高成本。对于低收入、低成本顾客，则要改变销售策略、尝试性投入优惠诱导、“道德劝说”以增加顾客忠诚度。遇到低收入、高成本的顾客，就要敢于重新定价、设置消费门坎、检讨产品或服务的替换取代性、展开的精简检查等等，直到的拒绝顾客。

 这种以作业成本法界定出的顾客价值或贡献度，外加上Excel中柏拉图的分析，就会地呈现出顾客贡献度里的20/80原则（即少数的重要顾客，贡献了企业大多数的价值）。这对企业来说意义很大。

 因此，企业在有限的资源条件限制下，对重要的顾客用对策略，同时也要对没有贡献的顾客，做出放弃与淘汰，不然，不但侵害了利润，还会因为资源配置不均，不能为重要顾客提供的服务。

 有底气才能拒绝顾客

 俗话说：“常胜军的诀窍不单单是在于骁勇善战，更在于的选择战场。”正是因为清楚自己，才有“资本”去拒绝顾客。就像是日前在台北的一则专访节目当中报道的：一个39元盒饭的故事。

 在盒饭竞争激烈的台北地区，一般小吃的盒饭要50元到100元，便利商店里的冷藏盒饭基本也要三十多块。而台币39元盒饭的老板却在这样的环境中把自己的店面经营的有声有色。

 这种盒饭有三菜一肉，老板根据当天市场交易时价状况来决定菜色，顾客在订盒饭时不得挑选菜色或换菜，一律按照标准化的盒饭，订购时也要求排队购买，外送。就连一些顾客因为无法停车，而打算不下车买了就带走，老板也坚决不卖。老板的这种做法，正是遵循了这样的步骤：“清楚成本水平→掌握并实时根据原料动态成本做出反应→筛选并拒绝侵蚀利润的所有服务或作业活动→清楚定位产品并坚持贯彻”。从这个案例也可以看出，对企业而言，以服务去教育消费者，而不是一味迎合消费者的额外要求，看似是不近人情的拒绝，实则渗透着深远的管理意义与的竞争力。

 需要注意的是，坚持自己的原则或者拒绝顾客的要求，并不表示弹性，反而应该是柔韧有度的。该坚持的需要坚持，该柔软的就应该柔软。39元盒饭老板所奉行的管理理念，与日本企业家7-11的铃木敏文所谓“朝令夕改”如出一辙。39元盒饭老板的能够坚持的原则很多，但他充分掌握了最该柔软的部分，即每天该烹调什么样的菜色，保留弹性，全然依照市场的价格来决定。7-11自主地随时决定“在什么位置摆设什么货品，何时该上架何时下架”。这也就意味着，在企业面临不断变化的经营环境中，当策略不再适用时，就要赶紧修改，否则就会被淘汰。同时，能毫不犹豫的朝令夕改，已经成为一个人所具备的条件之一。

 懂得拒绝顾客才是竞争力的开始。从单一的市场定位，到多元的市场定位，成功者总是坚定许多不变与变动的原则，不随意顺顾客而起舞，而是掌握自己的利基，勇于向无利可图或自身市场定位以外的顾客说“不”。相对于一味地讨好所有顾客，却处处失去核心顾客的企业而言，那些懂得拒绝客户的企业，才是最清楚自己、竞争力的企业，也是打造拓展市场的开始。西南航空坚持廉价与有限服务，沃尔玛要求顾客自行选择区分出的六种不同店格，都是敢于对顾客说“不”的好榜样。

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